Oggi il 97% di tutti i dati prodotti sono digitali (nel 2000 erano il 35%) e quindi sfruttabili al fine di prendere decisioni in modo consapevole. L'interazione sempre piu' spinta uomo-macchina, le informazioniutili per la gestionedimpresa, ci aiutano a migliorare l'efficacia e l'efficienza delle nostre imprese.

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La valutazione d’azienda è chiamata ad affrontare nuove sfide con il venir meno di alcune certezze e con il cambiamento di un contesto verso un sistema valoriale che sta diventando elemento condiviso fra i popoli.

Si va diffondendo la consapevolezza che le valutazioni si allontanino dalla metodica tradizionale e risulti fondamentale orientarsi verso l’adozione di un approccio di natura olistica, in contesti nuovi e più complessi, dove è più difficile disporre di solidi riferimenti cui ancorarsi.

È tempo di un approccio più generale alla valutazione d’impresa che consenta di comprenderne a fondo le fonti di vantaggio competitivo e la dinamica nel tempo.

Non è più possibile pensare e valutare l’azienda con un criterio unico e ‘solo contabile’, ma è necessario identificare diversi driver legati fra loro dallo specifico modello di business dell’impresa e dalla sua evoluzione nel tempo.

In un tale contesto, le formule, le tecniche, i modelli non sono più sufficienti a garantire la qualità di una valutazione che necessariamente deve passare attraverso:

1. una profonda analisi e conoscenza dell’impresa con l’acquisizione di una base informativa il più possibile completa;
2. l’enfatizzazione degli elementi intangibili che riguardano la cultura, il sapere essere, la ricerca e sviluppo, la capacità innovativa, la capacità di fare del cambiamento una continua opportunità di crescita e sviluppo, gli asset organizzativi;
3. l’approfondimento sul modello di business dell’impresa con la valutazione temporale del vantaggio competitivo generato;
4. l’attenzione ai parametri di ESG (environment, social, governance), diventati ormai riferimento anche per le società/fondi di investimento.

Un cambiamento che vede la professione impegnata a rivedere e ripensare il ruolo del valutatore. Ma, come sempre, un’opportunità da sviluppare ed un mercato da cogliere.

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Parliamo di...

1.       Le competenze del personale

2.       Il controllo di gestione del personale

3.       I risultati

Il personale rappresenta il principale fattore produttivo di ciascuna impresa. Le competenze tecniche, intese come sapere fare, e le competenze relazionali, intese come saper essere, sono le uniche in grado di fare la differenza sul mercato sempre più propositivo in termini di prodotto-servizio.

L’imprenditore deve conoscere le capacità del personale e avere l’abilità di utilizzarle in maniera appropriata. Cosa significa in pratica?

Significa che in ogni processo di inserimento e-o durante la vita lavorativa è necessario capire se la nostra squadra è costituita da persone che svolgono un lavoro consono alla preparazione e alle abilità.

Come in una barca a vela ogni persona dell’equipaggio ha un suo ruolo specifico funzione delle sue competenze, cosi nell’impresa è necessario identificare per ciascun processo/attività le abilità di ciascun collaboratore.

Ma come si fa il controllo di gestione del personale? Di seguito la descrizione dei passi necessari:

1.       Analisi delle competenze di ciascun collaboratore

2.       Associazione delle competenze ai processi aziendali e/o ai progetti

3.       Attivazione del percorso di inserimento del collaboratore nei vari ambiti organizzativi

4.       Monitoraggio del valore generato attraverso l’analisi dei  risultati raggiunti

5.       Attivazione delle azioni correttive ( corsi di formazione, affiancamenti, etc.. ).

Seguendo questi passaggi il Controllo di gestione del personale ha il suo Senso Organizzativo ed Economico e può rilevare i vantaggi e/o gli svantaggi generati da competenze impiegate in maniera non appropriata agli obiettivi d’impresa.

La prima cosa che bisogna capire è che, in un contesto in continuo e rapido cambiamento, il controllo deve essere a supporto della strategia per diventare controllo strategico.

Il controllo strategico per essere tale deve aiutare l’impresa:

1. nel processo di comprensione dell’evoluzione del contesto e del suo conseguente posizionamento competitivo nel tempo. L’analisi ‘solo annuale’ dei dati e delle informazioni deve essere integrata con quella di medio periodo che è in grado di far comprendere la capacità dell’impresa di raggiugere o meno gli obiettivi prefissati;
2. nello sviluppo della consapevolezza dei punti forti e deboli, opportunità e minacce rispetto alla concorrenza, oggi particolarmente aggressiva, e ad un mercato che riceve e risponde rapidamente alle sollecitazioni che possono giungere da attori eterogenei. In questo caso il Controllo di Gestione deve orientarsi a monitorare il posizionamento dell’impresa anche nello spazio competitivo.

Questo tipo di impostazione genera una  conseguenza fondamentale: è necessario focalizzare l’attenzione del controllo di gestione sulle motivazioni che portano l’impresa a raggiungere o meno i risultati (le cause) piuttosto che continuare ad analizzare  le variabili risultato tradizionali che da sole non sono in grado di far capire all’imprenditore il successo o l’insuccesso della strategia adottata.

Largo spazio dunque al Controllo Strategico che attraverso un processo di:

·   condivisione degli obiettivi da raggiungere nell’ambito del processo Direzionale;

·   identificazione dei fattori Critici di successo da monitorare;

·  determinazione di parametri di riferimento da seguire per la comprensione dell’evoluzione del business;

puo’ assumere un ruolo fondamentale nella generazione del valore d’impresa.

In una simile impostazione del ruolo anche le competenze del Controller devono dunque aggiornarsi. Il saper fare deve continuamente evolversi con l’affermarsi di nuove esigenze informative e di nuovi strumenti di supporto e richiede un aggiornamento delle tipiche competenze di controllo che sono oggi molto più articolate rispetto al passato.

Saper progettare un sistema di Controllo strategico significa

·   essere proattivi nel ripensare le logiche e le strutture di fondo dei molteplici sistemi di gestione in azienda;

·   apportare non solo le proprie competenze distintive, ma anche una solida capacità contributiva;

·   “saper gestire” le persone e soprattutto saper identificare l’emergere di nuovi fabbisogni informativi connessi al cambiamento del contesto competitivo e normativo, cui rispondere con tempestività ed autorevolezza.

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